所谓市场调研，就是让我们可以在操作过程中，发现很多新鲜的信息，它们可能会打破认知，让我们恍然大悟；或验证猜测，让我们沾沾自喜。不过，也挺费劲。从发现问题，到收集信息数据，再到分析总结，提出解决方案，它是一套冗长的闭环流程。也正因环环相扣，只要当中一个环节判断失误，必然就会影响结果。接下来，云南渺瀚商贸给大家详细剖析一下：

所以，组织一旦决定做市场调研，就不要小看当中的每个步骤。这是一项为前期的决策省力、为后期的投入降低风险的工作。
1.市场调研能解决哪些问题
2.三种常见的市场调研方法3.不同场景下的市场调研流程
市场调研能解决哪些问题？
市场调研的价值，是帮助企业解决关键的商业问题。按照经典营销学和业界实践经验，我们可以把它的功能概括为五个方面：
首先是发现市场机会。Kotler 在《Principles of Marketing》中强调，调研能够通过市场规模测算与趋势分析，帮助企业判断是否进入某个新市场。
早期，可口可乐经过调研，确认低糖、零糖饮品的增长潜力。于是 2005 年在全球推出 Zero Sugar 产品之后，2008 年也将其引入中国市场。
从可口可乐的财报表现看，2024 年可口可乐零糖的季度增长 13%，全年增长 9%，说明企业通过调研，及时捕捉到健康消费趋势，是能够有效填补市场空白，并且快速取得销售增长的。
其次是识别消费者需求与动机。市场研究的本质是把消费者与营销者连接起来，这意味着调研要帮企业回答消费者是谁，他们的痛点和动机是什么。
这个不得不提海底捞，以贴心服务扬名的海底捞，基于持续回访和观察，留意到顾客在等位时的体验感直接影响复购。于是在候位区提供美甲、小食、玩具等贴心服务，解决了顾客的等待焦虑。
海底捞的调研，挖掘出消费者的真实动机不仅仅是吃饱，而是要被重视、被照顾的感受，这让海底捞的品牌差异化迅速建立。
第三是评估竞争格局与找到定位。Aaker 在《Strategic Market Management》里强调，调研要帮助企业分析竞争对手的份额与优势，从而发现差异化空间。
小米在 2014 年进入印度市场前，做了大量关于本地手机品牌和国际大牌的对比研究。调研发现：三星、苹果价格偏高，而本地厂商品质不稳定，消费者在高性价比、可靠品质之间存在空缺。
基于这一洞察，小米以价格友好、性能强大的定位切入，很快在印度市场做到头部。这几年小米由于行业竞争，份额有所下跌，正在重新制定印度市场策略，努力重回第一的宝座。
第四个作用是测试营销方案与传播效果。尼尔森和凯度的调研案例显示，很多广告在投放前都会先做小规模前测，投放后也要通过品牌追踪调查效果。
大名鼎鼎的消费品巨头宝洁，在全球范围内几乎所有广告投放前都会做广告前测（Ad Pre-test）。比如在中国市场投放飘柔广告前，他们会让一小组消费者看广告片，并通过记忆度、好感度和购买意向测试来比较不同版本。
宝洁发现明星代言和对比实验的版本，显著优于单纯功能展示，因此最终选择了前者，广告上线后也确实带动了销量增长。
调研还有一个价值，是优化决策、降低风险。也就是 Malhotra 在《Marketing Research: An Applied Orientation》中强调的，调研的最终意义，是减少拍脑袋式的决策，让企业在新品开发、定价、渠道选择时降低失败概率。
特斯拉在进入中国市场初期，通过价格敏感度调研发现，大部分目标消费者虽然认同电动车理念，但对定价过高有明显抵触。
他们在 2019 年国产化后推出 Model 3 的更低价版本，迅速打开销量。调研帮助他们避免了「高价等于小众」带来的市场风险。
常见的市场调研方法
在真实的市场调研实操里，不同的机构和企业会从不同的维度来理解和应用研究框架。
比如，咨询公司更强调决策驱动与效率，市场研究机构更强调消费者洞察与细分，而企业内部则更需要一套可复制的标准化流程。
假设驱动型调研方法Hypothesis-Driven Research，简称 HDR
HDR 是麦肯锡在20世纪中期，开始形成的「从假设出发、用数据验证」的研究范式。
这种方式的本质是帮助客户快速聚焦到最关键的商业问题，避免在浩如烟海的信息中迷失方向。
主要被应用在新市场进入、新产品可行性验证、定价与渠道选择、以及商业模式评估等场景中。
HDR 的具体做法是这样的：
首先，企业要明确一个核心决策问题。打个比方：我们是否要在马来西亚市场推出一款开放式耳机？
一般咨询机构根据企业的决策问题，提出一个北极星问题：马来西亚年轻消费者是否会接受一款定价399马币的开放式耳机？
问题一旦确定，后续所有子问题，消费者需求、价格敏感度、竞品格局、渠道选择都必须围绕它展开。
*北极星问题：就像企业有北极星指标（North Star Metric）一样，调研和战略咨询也会设一个北极星问题，它是整个调研要解决的最核心商业决策问题，为所有分支问题提供方向指引。
接着，搭建问题树（Issue Tree）。其实就是把这个决策，按照 MECE 原则拆解成几个关键分支，比如市场是否有足够需求、消费者是否能接受定价、竞争格局是否存在空隙。
然后针对每个分支提出假设（Hypothesis）。这里可以做个假设表，除了提出假设外，可以列出需要什么证据来验证，证据的源头又从哪来，再用一个明确的量化标准决定假设是否成立。为后面的执行提供一个清晰的指导。
往下一步，就是收集证据和信息，这里常用的方法是先从二手数据入手。我们还是举耳机的例子。比如收集 Google Trends 上耳机相关的搜索热度、Shopee 平台上竞品的评论和销量。
再结合10到15个目标用户的深度访谈，验证动机和使用痛点，甚至可以做一个小样本的概念测试或A/B广告点击实验，来验证兴趣程度。
最后把这些验证过的假设，整合成结论和行动建议，比如：如果超过40%的目标群体表示有购买意愿且可接受价位在RM399以内，那么进入市场是可行的。
这个方法的优势是速度快、成本相对低、能直接对接决策层逻辑，避免陷入为调研而调研。劣势是过于依赖初始假设，容易带有偏见，在追求效率的过程中，可能忽略一些意料之外的机会点。